做产品不能满足所有人，是要学会“取舍”了-pg电子平台

大家好！今天让小编来大家介绍下关于做产品不能满足所有人，是要学会“取舍”了的问题，以下是酷知号的小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

　　图片来源@视觉中国

　　文混沌重庆，分享人苏杰（良仓加速器创始人、《人人都是产品经理》作者）

　　在 app store 上，为什么钉钉的用户评分只有 2.6 分，企业微信 3.4 分，字节跳动的剪辑神器却有 4.9 分？这背后，藏着一个本质的秘密：做产品，你选择“伤害”谁，满足谁？

　　《故事》里有个理论说：“塑造超人，需要两颗核弹。”如果只丢一颗核弹，超人去救不救？肯定救，但这样塑造出来的人物就很平淡。应该丢两颗核弹，一个大城市和一个有情人的小镇，超人只能救一个地方，如何做选择？人物形象一下就塑造出来了。

　　我觉得做产品就是这样，最后难就难在这里——你没有办法去满足所有的人。

　　5mvvp框架，理解用户是一切的基础

　　我入行大概有十四五年的时间，给自己总结了三个阶段：

　　一是“入坑”，入产品经理的坑。在阿里做了八年产品。二是“出圈”，我希望能影响泛产品经理人群。三是“落地”。我提出产品经理这个词后很多年，发现各行各业的公司跟我交流：到底怎么干？所以最近两三年我在怎样更多地落地上做了尝试。

　　现在我做良仓孵化器，做产品创新顾问，总结了三个关键词：一是产品经理；二是产品思维，抽象为面向更大群体的思维方式；三是，从“怎么想”到“怎么做去落地”，这叫产品创新。

　　我对产品创新这件事，提出过一个“5mvvp”的框架。

　　可能有人知道 mvp，最小可行产品，就是 minimum viable product。我做了一些扩展，mvv 是 minimum、viable 和 valuable，valuable 是有价值的意思。

　　我经常讲产品创新会有两大风险：一是技术风险，就是你能否把这个东西做出来、可行；还有一个是市场风险，就是有没有人需要。valuable 更多的是解决市场风险这件事。

　　5 轮p是什么呢？

　　一是 paperwork，纸面研究和桌面探索的工作，主要是研究用户、分析竞品和行业等，重点验证这个事情是否真的值得研究和解决。

　　二是 prototype，原型或者样机，做一个简单的假的pg电子平台的解决方案，但可以验证真的pg电子平台的解决方案是否可以使用。

　　三是 product，产品，用户是否愿意反复用、愿意推荐给朋友用，这就是产品的验证。

　　四是 promotion，推广，验证市场是否足够大、增长是否足够快。

　　五是 portfolio，借鉴了投资组合的意思，表示产品组合。第一个产品成功了以后，总要推出第二、第三个产品，这个产品矩阵怎样做。

　　我还提过 5ds 的概念，分别是探索冲刺、设计冲刺、开发冲刺、分销冲刺和复制冲刺，这里就不展开了。

　　今天，我主要聚焦 paperwork这个阶段中的“用户生态”研究。

　　paperwork 做什么事情？一是研究宏观的行业，包括国家政策；二是研究产品，用户是关键，“理解用户”是一切的基础；三是研究竞品，包括直接竞品和间接竟品；四是研究自己，公司的能力和意愿。

　　其中，“理解用户”这一块，分成 5 步：

• 用户故事，什么人在什么情况下遇到了什么问题。
• 用户角色，到底有几种人。
• 用户生态，把这些角色的关系分析出来。
• 用户画像，理解重点的角色到底是什么样的人，有什么样的特质。
• 用户旅程，动态化，加上时间线，用户和产品发生互动有一个怎样的过程。

　　下面展开第三步“用户生态”的方法论。

　　利益不一致，是用户生态的本质

　　用户生态的本质是什么呢？很简单，叫做利益不一致。如果利益一致的话很好办，满足这个利益就好了，但是问题是利益不一致。

　　我们在 app store 上看一些应用的评分：

　　剪映是抖音官方的剪辑神器，大家想想，用这个 app 的人相对而言是某一类人，对吗？用户角色是相对单一和纯粹的。所以，他们对于 app 的评价也是会有一致性的。

　　而钉钉、企业微信，就是两极分化的。它们都是一边叫做老板，或者老师；另一边叫做员工，或者学生。你会发现，这两种人对 app 的评价是完全不一样的。

　　钉钉和企业微信在碰到明显利益不一致的群体时，其实也有不同的倾向。钉钉，老板用得特别爽，所以打 5 星；但是，员工不爽，因为人数比老板多，所以有大量的 1 星。

　　企业微信则做了更好的平衡，它对员工比钉钉对员工好的，所以打 1 星的相对而言就少一点。你可以看到很多背后有意思的事情。

　　我觉得做产品就是这样的，最后难就难在这里，你没有办法去满足所有的人。

　　所以，在这种利益的背后有一个概念，叫帕累托最优，意思是说各方面的优化都已经做得很好了，你再想优化的话只能此消彼涨，就不可能让所有人都变得更加拥有了。到了最后就是权衡和取舍。

　　还有一个底层逻辑也很有意思，就是“不可能的三角”。找一个设计师你要同时满足好看、便宜、快是不可能的，好看、便宜就要花时间，好看、快就很贵。在各个领域都是这样的。

　　影响力收益矩阵，发现不同角色中的阻碍因素

　　如何利益取舍？接下来就讲一个大家一学就会的方法——影响力收益矩阵。

　　矩阵的纵轴是影响力，用户角色之中的话语权。

　　横轴是收益性，有产品的情况和没有产品的情况给用户角色带来的利害。左边的是负，右边的是正。

　　我们来看一个例子，这是我的一家客户，它是做 ai 客服机器人的公司。

　　它的产品的用户，很容易识别出两个关键角色：一是花钱购买软件的决策人，老板；另一个是用这个软件的人，一线客服。

　　他们做了一段时间，却发现产品的增长遇到了瓶颈。于是我们就渐渐发现，原来还有一些被忽视掉的角色。

　　比如有一个关键角色叫“客服主管”。他管理一线客服，定期考核，并给老板打报告，老板的购买决策也会受他的影响。还有一个关键角色叫 ai 训练师，就是配置这个机器人的人。但是，这个人不是独立的人，他其实要么是资深客服，要么是客服主管兼任的。

　　之所以将这个角色单立出来，因为用户分析不是看他背后是不是一个自然人，而是看用户需求场景差异有多大。

　　那么，这四个角色，放到矩阵里对应的位置去分析。

　　老板：影响力很大，最后拍板；收益性也很大，有了 ai 客服，可以降低用工成本。

　　一线客服：影响力较小，位微言轻；但也是有收益（指的是没有被淘汰的客服），他适应了 ai 的新常态，将来的职业竞争力也是增加的。

　　客服主管：影响力低于老板、高于员工；收益性呢？我们发现他是受损的。比如说原来一个客服主管管 100 个客服，现在有了 ai 机器人，他的团队裁成了二三十人，这时这个客服主管在公司的话语权是降低了。还有，本来客服主管很熟练考核人类客服，但现在是 ai 人类客服，他没有这样的经验，很苦恼、困扰，跟老板也不好交代。

　　大家想，这样有影响力的人，如果利益受损，他可能会经常在老板面前说产品不好用等一些话。

　　ai训练师：影响力比一线客服高一点；收益性为负。这个很简单，因为是兼任的，对他来说是多了一件吃力不讨好的事，做多错多，没有相应的考核激励匹配上，就是靠奉献精神做这件事，所以也很不爽，所以疏于维护。

　　在这里，我们就找到了一些阻碍产品增长的问题了。

　　接下来可以做相应的对策。比如对于客服主管，我们做了一个仪表盘，帮助他在老板面前秀自己的业绩变化，证明他通过 ai 人类的混合客服，比原来获得了更好的业绩，让老板意识到他的价值不是看他的团队有多大，而是看他给公司做了多大贡献。同时，我们也去教他如何考核一线客服。

　　对于 ai 训练师，我们做了很多服务类产品，培训他们更好地胜任；并且让他们有职业的荣誉感，告诉他将来真正值钱的是这些岗位，而不是客服，也不是管理者。将来的 ai 时代，能够与 ai 互相共存和借力的职场人士才是最值钱的人，也给老板灌输这样的意思。

　　这样就使得该公司的产品后来推得更顺了。这个案例就告诉了大家影响力收益矩阵分析的用处。

　　最近大家都关心疫情。那么这里的关键角色有哪些，然后应该放在哪个象限？我觉得大家可以想一下。

　　好了，做了影响力和收益分析以后，接下来，还要把各种角色连接起来，加深对他们关系的理解。 

　　因为矩阵分析完了还不是很全面，它都是散点，我们要把散点的用户关系识别出来。

　　比如一个移民的人，跟他相关的都是什么样的角色？朋友、邻居，家人、移民机构的人、学校的人、律师、政府部门的人、他的同班同学、雇主、家庭医生等。去梳理清楚他们之间的权、责、利关系，以及资金流、信息流和物流的一些流动，这样就对这个用户生态有了更深的理解。再比如一个银行的催还款平台，也是一样。

　　这就是我们所讲的用户生态。大家可以试着画一些和自己负责的产品相关的用户生态图，看这个图是否帮助自己理解用户，去促进更优的用户决策。在产品设计时能做到较优的“取舍”。

以上就是小编对于做产品不能满足所有人，是要学会“取舍”了问题和相关问题的解答了，做产品不能满足所有人，是要学会“取舍”了的问题希望对你有用！